„Design Review Based on Failure Mode“ ist eine Methode des Risikomanagements und dient zur präventiven Fehlererkennung und -vermeidung. Sie wurde von der „Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse“ (FMEA) abgeleitet und dahingehend angepasst, dass die Risiken leichter im Rahmen von Design Reviews behandelt werden können. Gegenüber der „FMEA“ wird auf die Bewertung der Auftretens- und Entdeckungswahrscheinlichkeit verzichtet. Gleichzeitig konzentrieren sich die Analysen auf Produktänderungen (Brunner, 2011, S.151f).

Als Fortsetzung und Ergänzung zu „DRBFM“ werden in der Verifizierungs- und Validierungsphase die Test- und Versuchsergebnisse in den Mittelpunkt von Design Reviews gerückt. Aufbauend auf den zuvor identifizierten potenziellen Risiken werden gezielt Versuche durchgeführt, um die Fehlerfreiheit von Produkten abzusichern. Damit können bei Bedarf noch rechtzeitig vor Serienstart Optimierungen einfließen (Brunner, 2011, S.143).

Die Methode „FMEA“ unterstützt dabei, mögliche Fehler bei der Entwicklung von Produkten und Prozessen rechtzeitig zu erkennen und zu vermeiden. Durch die strukturierte Vorgehensweise werden systematisch potenzielle Fehler identifiziert und deren mögliche Ursachen und Auswirkungen analysiert. Durch die Bewertung von Bedeutung, Auftreten und Entdeckung sowie die damit verbundene Priorisierung der identifizierten Problemstellen können gezielt Maßnahmen zur Risikominimierung abgeleitet werden (Wappis, & Jung, 2013, S.259ff.).

„Front-Loading“ ist eines der Grundprinzipien von „Lean Development“. Dabei werden bereits in der ersten Projektphase alle möglichen Widersprüche und Probleme zwischen den beteiligten Funktionsgruppen ausdiskutiert und zu einer Lösung zugeführt. Erst wenn alle möglichen Alternativen abgewogen sind und es zu einem Konsens gekommen ist, wird mit der Konstruktion der Details begonnen. Dadurch werden Kosten und Aufwand zur Beseitigung von Fehlern in späteren Phasen der Produktentwicklung vermieden (Romberg, 2010, S.157).

„GD³“ steht für „Good Design“, „Good Discussion“ und „Good Dissection“ und beinhaltet konkrete Empfehlungen hinsichtlich der Anwendung von Werkzeugen und Methoden im Rahmen der Produkt- und Prozessentwicklung. „GD³“ wird auch als ganzheitliches Konzept zur präventiven Fehlervermeidung verstanden und fasst alle wesentlichen Risikomanagementaktivitäten im „PEP“ zusammen. Dabei geht es in den einzelnen Phasen darum, zuerst Fehler generell zu vermeiden, anschließend Risiken in Teams ausführlich zu diskutieren und abschließend die Produkte entsprechend zu verifizieren (Brunner, 2011, S.142).

Unter diesem japanischen Begriff versteht man das strategiegeleitete Führen durch Ziele. Ein gebräuchlicher Begriff dafür ist auch „Management by Objectives“ (MbO). Die international auch als „Policy Deployment“ bezeichnete Methode stellt jedoch die Optimierung von Prozessen zum Erreichen der Ziele in den Mittelpunkt des Handelns, während „MbO“ vor allem personen- und ergebnisorientiert aufgebaut ist (Treuter, Bertrand, & Johnson, 2008, S.46ff).

Die „Kentou-Phase“ beschreibt die ausgeprägte Konzeptphase in „Lean Development-Systemen“. Dabei werden die möglichen Gestaltungsfreiräume bei der Produkt- und Prozessauslegung in dieser frühen Projektphase optimal ausgenutzt. Sie ist gekennzeichnet durch die Erstellung unzähliger Skizzen und Konzepte, die permanent auf ihre Schwachstellen analysiert und optimiert werden. Ebenso beginnt hier schon die intensive Zusammenarbeit bereichsübergreifender Teams (Morgan, & Liker, 2006, S.39ff.).

Unter „Lean Development“ wird die Transformation der Lean Prinzipien in den Produktentstehungsprozess (PEP) verstanden. Es wird auch als ausgewogenes soziotechnisches System beschrieben, in dem Prozesse, Menschen und auch Werkzeuge und Technologien sinnvoll und harmonisch zusammenwirken. Dadurch soll Verschwendung jeglicher Art vermieden werden (Morgan, & Liker, 2006, S.15ff).

Darunter werden die zentralen Grundeinstellungen verstanden, die sogenannte schlanke Unternehmen auszeichnen. Sie sind für alle Unternehmen und Branchen gleichsam gültig und stellen die Basisanforderungen dar, um sich in Richtung „Lean Enterprise“ überhaupt entwickeln zu können. Sie sind untrennbar mit der gelebten Unternehmenskultur verbunden und drücken diese auch aus (Romberg, 2010, S. 158).

Bei diesem Prinzip steht ein erfahrener Experte (Mentor) einem unerfahrenen Mitarbeiter (Mentee) zur Seite, um diesen bei der Findung von Lösungen zu unterstützen. Dabei leitet der Mentor den Mentee mittels geeigneter Fragen zum Ergebnis. Dadurch wird implizites Wissen selbstständig erarbeitet und somit nachhaltig Kompetenz aufgebaut (Romberg, 2010, S.159).

Unter „Mizen Boushi“ versteht man die Philosophie der Verhinderung von Schwierigkeiten und Qualitätsproblemen, bevor sie überhaupt entstehen und dadurch Kosten sowie Mehraufwand verursachen. Zur Umsetzung dieser Philosophie kommen vielfach das „GD³-Konzept“ sowie die Methoden „DRBFM“ und „DRBTR“ (Brunner, 2011, S.141ff) zur Anwendung.

„Nemawashi“ steht für die Konsensfindung in interdisziplinären Teams. Diese ist tief in der „DNA“ von „Lean“ verankert. Durch die systematische Aufbereitung des Problems und der anschließenden gemeinsamen Entscheidungsfindung wird diese auf eine breitere Basis gestellt und von allen Beteiligten mitgetragen. „Nemawashi“ ist fixer Bestandteil des Problemlösungsprozesses (Morgan, & Liker, 2006, S.264f.).

„Obeya“ ist ein japanischer Begriff und steht für „großer Raum“. In diesem zentralen Raum treffen alle Informationen zum Projektstatus zusammen und werden dort auch übersichtlich visualisiert. Er ist somit Kommunikationsmittelpunkt und entspricht einer Kommandozentrale, in der alle wesentlichen Entscheidungen während der Produkt- und Prozessentwicklung zusammenfließen bzw. dort direkt getroffen werden. Er wird auch als „War Rooms“ bezeichnet (Romberg, 2010, S. 160).

OEMs (Original Equipment Manufacturer) sind Erstausrüster bzw. Unternehmen, die von anderen Herstellern (Lieferanten) gefertigte Komponenten abnehmen bzw. zukaufen, anschließend meist komplettieren und unter eigenem Namen wieder verkaufen. (Gabler Wirtschaftslexikon Online).

Im Wesentlichen umschreibt „Set-Based Concurrent Engineering“ die systematische Annäherung und Findung einer optimalen Lösung durch die parallele Entwicklung mehrerer Varianten. Dabei wird versucht, aus allen möglichen und andiskutierten Alternativen die bestmöglichste zu finden und auszuwählen (Ward, Sobek, Cristiano, & Liker, 1995).